{"id":129619,"date":"2024-04-23T00:00:00","date_gmt":"2024-04-22T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/gs:8890\/academy\/perche-il-mio-piano-di-incentivazione-a-lungo-termine-non-funziona\/"},"modified":"2024-04-03T10:18:50","modified_gmt":"2024-04-03T09:18:50","slug":"perche-il-mio-piano-di-incentivazione-a-lungo-termine-non-funziona","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.jpmorganworkplacesolutions.com\/it\/insights\/perche-il-mio-piano-di-incentivazione-a-lungo-termine-non-funziona\/","title":{"rendered":"Perch\u00e9 il mio piano di incentivazione a lungo termine non funziona?"},"content":{"rendered":"\n

Esistono molte buone ragioni per offrire ai dipendenti un piano di incentivazione a lungo termine (LTIP)<\/a>. Una delle ragioni principali consiste nel nome stesso: incentivare i dipendenti a rimanere ingaggiati e concentrati nel lungo periodo. Non solo questo, poich\u00e9 i piani che prevedono una compensazione in azioni fanno s\u00ec che il dipendente si senta partecipe dell\u2019azienda e del suo successo.<\/p>\n\n\n\n

Non basta lanciare un piano: il piano deve essere efficace<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Sfortunatamente, gli errori umani possono essere numerosi e, di nuovo, in motivo risiede nel nome stesso. Se si definisce un piano di incentivazione a lungo termine inefficace, vi si rimane legati per molto tempo.<\/p>\n\n\n\n

Un articolo del 2016 della Harvard Business Review si schiera contro i piani di incentivazione a lungo termine per il management, citando la ricerca di un professore di Management Practice, Andrew Pepper.<\/p>\n\n\n\n

Pepper esprime alcune opinioni interessanti su come i dirigenti considerano i piani di incentivazione a lungo termine e ritiene che questo spieghi perch\u00e9 non si rivelano efficaci in generale.<\/p>\n\n\n\n

Ma ci\u00f2 che Pepper spiega in realt\u00e0 sono le ragioni comuni per cui alcuni<\/em> LTIP falliscono: chi li disegna non predispone un piano efficace che si adatti alle esigenze della propria azienda e dei propri dipendenti. Si cade nelle insidie fin troppo comuni, ma facilmente evitabili, dell\u2019implementazione di un programma di incentivazione a lungo termine.<\/p>\n\n\n

\u201cI dirigenti sono pi\u00f9 avversi al rischio di quanto suggerisca la teoria finanziaria\u201d<\/h2>\n \n\n\n

La ricerca di Pepper mostra che i dirigenti preferiscono scelte pi\u00f9 sicure, in particolare nel caso dei bonus. Infatti, generalmente accetterebbero un bonus meno corposo, se fosse una scelta pi\u00f9 sicura.<\/p>\n\n\n\n

Quindi, se si decide di lanciare un LTIP, non avrebbe senso offirire at top management un premio basato sull\u2019apprezzamento, con un vantaggio enorme, ma un rischio maggiore. I dirigenti preferiranno un bonus in azioni, dove il vantaggio economico pu\u00f2 essere inferiore, ma il valore \u00e8 garantito quando giunge a maturazione.<\/p>\n\n\n\n

E al contrario, se state cercando di incentivare i vostri dipendenti pi\u00f9 giovani e meno esperti, questi ultimi sarebbero probabilmente pi\u00f9 disposti a correre un rischio per un vantaggio a cui normalmente non avrebbero accesso. Quindi, un bonus basato sull\u2019apprezzamento li motiverebbe maggiormente.<\/p>\n\n\n\n

Potete facilmente evitare questa insidia assicurandovi che il progetto del vostro piano di incentivazione a lungo termine sia adeguato al tipo di destinatari.<\/p>\n\n\n

\u201cI dirigenti non sono interessati ai guadagni a lungo termine, quanto alla retribuzione relativa\u201d<\/h2>\n \n\n\n

Queste sono due considerazioni di Pepper, che per\u00f2 vanno di pari passo. Con la prima affermazione, ovvero il fatto che i dirigenti non siano interessati ai guadagni a lungo termine, Pepper intende che i dirigenti preferirebbero ottenere un minore guadagno oggi, piuttosto che uno maggiore nel futuro. E per quanto riguarda la retribuzione relativa, Pepper spiega che i dirigenti preferiscono guadagnare pi\u00f9 dei loro pari, o almeno, che cos\u00ec appaia. Quindi, per questi dirigenti, uno stipendio di 100.000\u20ac senza bonus sembra pi\u00f9 interessante di uno di 85.000\u20ac con bonus considerevoli. Per loro, \u00e8 pi\u00f9 importante quello che il denaro dice, piuttosto che il denaro stesso.<\/p>\n\n\n\n

Un dirigente coinvolto nella ricerca riassume cos\u00ec gli svantaggi: \u201cLe aziende pagano le persone con una moneta a cui queste ultime non attribuiscono valore\u201d. E se non ne tenete conto nel vostro piano di incentivazione a lungo termine, questo si riveler\u00e0 essere assolutamente vero.<\/p>\n\n\n\n

Per fortuna, esiste una soluzione semplice. Assicuratevi che i vostri dipendenti capiscano il valore del piano e <\/em>che lo apprezzino realmente.<\/p>\n\n\n\n

La comunicazione in questo caso riveste grande importanza. Il piano deve essere comunicato in maniera semplice e chiara. E anche la durata del piano \u00e8 fondamentale. Assicuratevi che \u201ca lungo termine\u201d non venga percepito come un \u201cmai\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Il modo migliore per assicurarsi che i dipendenti apprezzino il valore del piano \u00e8 coinvolgerli nel processo fin dall\u2019inizio. Non solo otterrete un riscontro prezioso sugli incentivi che riceveranno, ma infonderete anche consapevolezza e agevolerete la comprensione del piano fin dal primo giorno. Dopo tutto, il piano \u00e8<\/em> destinato a loro.<\/p>\n\n\n

\u201cGli incentivi ai dipendenti sottovalutano la motivazione intrinseca\u201d<\/h2>\n \n\n\n

Questo \u00e8 un fatto importante. Ci sono cose pi\u00f9 importanti del denaro e se il lavoro occupa gran parte della nostra vita, deve poter rappresentare qualcosa di pi\u00f9 del ritorno economico. Nessuno lo sa meglio dei dirigenti. Secondo lo studio di Pepper, in media, i dirigenti ridurrebbero il loro pacchetto retributivo del 28% se ci\u00f2 significasse un lavoro pi\u00f9 gratificante in base ad altri parametri: risultati, status, lavoro di squadra, ecc.<\/p>\n\n\n\n

Ma questo vale per i dirigenti. Per i dipendenti, un piano di incentivazione a lungo termine che offre azioni o opzioni \u00e8 un modo eccellente per assicurarsi che siano pi\u00f9 incentivati dal lavoro. Si sentono impegnati nell\u2019azienda, come se ogni atto che compiono avesse un impatto sul proprio investimento. Non solo, ma come azionisti, riusciranno a partecipare maggiormente al successo dell\u2019azienda.<\/p>\n\n\n\n

E c\u2019\u00e8 un altro modo per aggirare questo svantaggio, specialmente per i dirigenti: legare gli obiettivi alla performance del team. In un\u2019azienda, \u00e8 raro che si raggiungano obiettivi individualmente. In genere, per raggiungere degli obiettivi, \u00e8 fondamentale il supporto del proprio team, di un dipartimento o della direzione. Assicurarsi che tutti siano ricompensati equamente incrementa il lavoro in team e migliora il morale nell\u2019azienda.<\/p>\n\n\n\n

Con questo unico aggiustamento del vostro piano di incentivazione a lungo termine, non solo incentivate i dipendenti, ma create una cultura aziendale, un importante vantaggio intrinseco.<\/p>\n\n\n

Un piano che non si autofinanzia sar\u00e0 fonte di problemi<\/h2>\n \n\n\n

Ora che abbiamo trattato tutti gli avvertimenti di Pepper, vogliamo discutere un ultimo punto importante. I piani devono potersi autofinanziare.<\/p>\n\n\n\n

Questo significa che i premi devono essere direttamente legati al profitto. In caso contrario, i team potrebbero raggiungere gli obiettivi nel momento esatto in cui l\u2019azienda sta attraversando un periodo difficile. Se legate i piani a risultati finanziari chiave, come le ore fatturabili o il profitto lordo, questo evita di dover corrispondere denaro in un momento inopportuno (e obiettivi di questo tipo tendono anche a essere pi\u00f9 team-based).<\/p>\n\n\n\n

Pepper ritiene che il suo studio mostri perch\u00e9 i piani di incentivazione a lungo termine sono uno stimolo inefficace per le aziende. In realt\u00e0, evidenzia solo le insidie comuni di cui le aziende cadono preda quando predispongono un LTIP. Ora che avete gli antidoti, potete essere sicuri che il vostro<\/em> LTIP raggiunga l\u2019obiettivo: tirar fuori il meglio dai vostri dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

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